Werkbezoek Liverpool: wat wij kunnen leren van de auto-industrie

Een delegatie van dokters en managers is 30 november en 8 december jl. afgereisd naar de Toyota motorenfabriek in Liverpool om het zogenaamde Toyota Productie Systeem (TPS) te bekijken. Het TPS denken en doen is gebaseerd op de grondbeginselen van het bij ons welbekende LEAN werken. Doel van het bezoek aan Toyota was nieuwe ideeën opdoen die ons kunnen helpen bij de uitdagingen binnen onze eigen organisatie. We streven immers naar maximale waarde voor onze patiënt door processen slim in te richten. Processen zonder onnodige handelingen en verspillingen. waarbij patiënten snel bij ons terecht kunnen en niet onnodig lang hoeven te wachten.

Suzanne Kars, unitmanager Procesmanagement en Verbeteren, Martini Ziekenhuis, Groningen: \’Het sturen op een excellent klantproces is niet langer alleen een taak van de manager. Om de juiste zorg op het juiste moment tegen de juiste condities te blijven garanderen, is multidisciplinair samenwerken in procesketens een randvoorwaarde. Ook dokters worden uitgedaagd meer sturing te geven aan het totale zorgproces. We willen als ziekenhuis \’best in class\’ zijn, waarmee het sturen op de uitkomsten van de zorg (VBHC) en het beter afstemmen van onze capaciteiten (POM) van belang zijn. De huidige ontwikkelingen vragen een andere manier van samenwerken. Het bezoek aan Toyota leert ons buiten de bestaande kaders te denken en \’buiten\’ naar binnen te halen, een mooie basis voor innovatie\’. In het kader (rechts) lees je wat we in het ziekenhuis kunnen leren van de auto-industrie.

Suzanne Kars: \’We hebben in Liverpool mooie voorbeelden gezien die we kunnen vertalen naar onze eigen praktijk, van het stimuleren van een cultuur en structuur van continu verbeteren.\’

Leren van fouten: Geef mensen niet de schuld, maar verbeter het proces. Maak fouten transparant. Wat liep niet goed in het systeem, in het proces en hoe kunnen we daar allemaal van leren zonder vinger te wijzen naar andere disciplines of afdelingen? Bij Toyota hebben ze een openbare ruimte ingericht waar iedereen kan leren van elkaars fouten.
Bied medewerkers de tools en opleiding: Door samen het proces na te bootsen in een skilsslab zie je letterlijk wat er gebeurt en waar de afhankelijkheden zitten. Begrijp het proces en gebruik standaarden. Bij Toyota zetten ze bijvoorbeeld eens per maand de fabriek volledig stil om samen met het personeel te kijken waar het beter kan.
Managers zijn dagelijks op de werkvloer te vinden: Zij ondersteunen medewerkers om succesvol te kunnen zijn. Niet veraf in kantoren verbeteren, maar ondersteuning ter plekke. In het proces hulp aanbieden, als medewerkers aangeven dat het proces stagneert.
Stimuleren van een verbetercultuur door medewerkers uit te dagen minimaal twee verbeteringen per maand uit te werken: Elke maand wordt bij Toyota Liverpool de Safety recoginition award uitgereikt. De betreffende medewerker hangt met foto en oorkonde in de openbare hal. Medewerkers die vaker een award hebben ontvangen, krijgen een leer-reis kado naar Toyota in Japan.
Ken je doel: Meet je realisatie op dat doel en verbeter samen. Gezamenlijke start-ups, gezamenlijke prestatiebesprekingen maakt iedereen betrokken bij de klant en het bedrijf.
Pak een verbetering gestructureerd op middels de lean aanpak: Onderbouw met feiten en cijfers. Zorg voor korte en bondige verslaglegging, transparant voor iedereen. Een verbetering op 1 A3, openbaar en inzichtelijk voor iedereen, gevisualiseerd aan de wand.

Ons personeel is de motorolie in ons bedrijf. Door ruimte te geven aan het potentieel van medewerkers en ze te ondersteunen met LEAN-tools, verbeteren we niet alleen onze dienstverlening maar ook het werkklimaat. Zij ervaren in de praktijk wat beter kan en moeten daar zelf invloed op kunnen uitoefenen. Zo werken we samen voor de beste zorg.

Meer informatie? Neem contact op met Suzanne Kars, unitmanager Procesmanagement en Verbeteren Martini Ziekenhuis, via S.Kars@mzh.nl.