LSSN Interview met Hannelore Schouten over Lean Led Hospital Design

Lidz en LSSN (Lean Six Sigma Nederland) versterken elkaar. Onlangs interviewde Olaf van Arkel uit het bestuur van LSSN Hannelore Schouten.

LSSN Interview met Hannelore Schouten

Hannelore Schouten deelde tijdens een LSSN-netwerkbijeenkomst op 12 maart 2025 haar onderzoek naar Lean Led Hospital Design en haar ervaringen als voormalig manager Kwaliteit en Innovatie bij het Zaans Medisch Centrum. Ze verdedigde haar proefschrift op 25 september 2025, een aanleiding en eer haar weer te spreken. (zie Promotie H. Schouten - Vrije Universiteit Amsterdam)

Lean Led Design lijkt wel een levenswerk te zijn geworden. Ervaar je dat ook zo?
Het heeft zeker een groot deel van mijn carrière ingevuld. Ik werkte als bedrijfskundig manager in het case study ziekenhuis toen er in 2010 een vacature kwam voor een transitiemanager voor een ziekenhuisbreed kostenbesparingsprogramma. Samen met een externe partij begonnen we met een driejarig Lean Six Sigma-programma om aanzienlijke kostenbesparingen te realiseren. We kozen voor een duale programmastructuur en ik volgde de blackbelt-opleiding bij Bert van Eekhout.

De scope van het programma omvatte capaciteitsmanagement, zorgprogrammering (ook wel zorgpaden genoemd) en procesverbetering op afdelingen. In 2012 begonnen we met het ontwerptraject voor de nieuwbouw, en ik werkte met dezelfde mensen aan beide programma’s, wat tot parallelle discussies leidde.
 

Tijdens een LIDZ-netwerkreis naar de VS bespraken we met toenmalig bestuursvoorzitter Rob Dillmann de verbinding tussen het kostenbesparingsprogramma en de verbouwing. We leerden van Jack Billy hoe je lean kunt verbinden met een nieuwbouwtraject voor een ziekenhuis, wat ons inspireerde. Op weg naar huis schaften we het boek Lean-Led Hospital Design van Grunden en Hagood aan en gingen aan de slag.

Later in 2016 wilde de nieuwe bestuursvoorzitter, Wouter van de Kam, evalueren of het programma effectief was, wat mijn rol van operationeel naar onderzoekend deed veranderen.

Hoe is de titel van je proefschrift 'What about us?' ontstaan?
Dat is zeker een veelgestelde vraag! Organisatiestudies richten zich vaak op bestuurders en consultants bij de adoptie van managementconcepten zoals Lean, Agile en BPR. Mijn focus lag echter op de impact van deze concepten op medewerkers op de werkvloer: hoe ervaren zij een verandering en hoe kun je dit het beste opnemen in de aanpak?

Je deelde tijdens je lezing je reis en bevindingen. Wat zijn de lessen voor anderen met vergelijkbare projecten?
In het vijfde hoofdstuk van het proefschrift belichtte ik drie onderwerpen uit mijn reis en ontwikkeling:

1. Steeds veranderende strategie
   In de zorg wisselen bestuurders vaak, gemiddeld per 2,3 jaar , terwijl een management concept vaak jaren duurt voordat het geïmplementeerd is. Juist nieuwe bestuurders komen weer met eigen concepten en maken hier keuzes in. Ook raden van toezicht en commissarissen wisselen regelmatig en het borgen van een langere termijn focus is niet gemakkelijk. Vaak worden dus eigen stokpaardjes bereden terwijl de impact naar de werkvloer niet altijd inzichtelijk is. Ook consultants spelen hierin een belangrijke rol. Die brengen ook goedbedoelde management concepten, soms oude wijn in nieuwe zakken. Mijn boodschap is, ga heel bewust om wat je adviseert en hoe je vervolgens doet.
    
2. De overweldigende kracht van nostalgie
   Dit punt kwam met name naar voren naar aanleiding van de emoties die ik las in de open antwoorden die mensen gaven. Veranderingen maken misschien nog wel meer impact dat we al dachten. We weten dat een verhuizing een ingrijpend event is. Je moet eraan wennen. We merkten dat mensen verknocht zijn aan bepaalde herinneringen opgesloten in het oude gebouw. Zo was bijvoorbeeld het oude glas in lood nog vanuit het oude Johannes ziekenhuis. We hebben in overleg met de architect besloten om het niet te mee te nemen. Met de kennis van nu zou ik het toch meegenomen hebben, want het had de verbinding tussen oud en nieuw kunnen zijn. Nostalgie is vaak opgesloten in beeld en taal. Ook met technische implementaties vraagt het niet alleen om een programma van eisen maar ook goed inzicht wat het met mensen doet en het is belangrijk dat mensen voldoende herkenning blijven houden en dat vraagt soms ook behoud van specifieke functionaliteiten.
    
3. Bijziendheid
   Ook al waren we goed vanuit een brede blik op onze externe omgeving gestart , tijdens grote veranderingen en bestuurswisselingen raken organisaties vaak intern gericht. Raden van bestuur en commissarissen moeten daarop toezien, maar het is bijna onvermijdelijk. Dat gebeurde bij ons ook. Wij waren zo gericht op de bouw en de verhuizing van het Lean Led Hospital dat we te weinig naar de ontwikkelingen buiten het ziekenhuis gekeken hebben. Er waren externe en maatschappelijke ontwikkelingen die ons raakten waarvan we onvoldoende doordachten wat de impact op het geheel was. We stonden onvoldoende open voor veranderingen, zoals de arbeidsmarkt problematiek, aanstelpremies voor medewerkers, druk op tarieven etc.

Welke lessen zou je de volgende keer anders toepassen?
Ja, ik zou zeker dingen anders doen. zoals:

1. Impact op de werkvloer: Je zag bijvoorbeeld op veel afdelingen vaak  overal infuuspalen op random plekken op de gangen en regelmatig waren ze zoek. Met 5S-implementatie waar alles een vaste plaats kreeg was dit direct opgelost omdat mensen het dan terugzetten. Juist deze praktische kleine verbeteringen kunnen een enorme impact hebben.
2. Meer actieve dialoog voeren: Ondanks het zorgvuldige stakeholdermanagement en de afgesproken rollen en taken, maar er was achteraf gezien meer dialoog nodig, omdat iedereen een eigen reis maakt. Maar het puzzelt me nog wel hoe je dat effectief doet met 1.200 mensen?

Wanneer is bij jou het Lean-vlammetje aangegaan?.
Ik denk tijdens de LIDZ reis naar de VS in 2012. Zo kreeg ik bijvoorbeeld tijdens een presentatie over het Elektronisch Patiënten Dossier op basis van de 3P-methode een openbaring over de filosofie van Lean. Lean werkt goed in Japan omdat het past bij de Japanse cultuur, , maar in Europa zijn de omstandigheden anders.

Je presenteerde tijdens de netwerkbijeenkomst in het Leerhotel in Amersfoort. Hoe vond je dat?
Het was een uitdaging om een onderzoek van 200 pagina’s samen te vatten. Ik had graag meer tijd gehad voor discussie, omdat dat waardevolle inzichten kan bieden en leuker is om te doen. 

Wat is jouw toekomstbeeld van het Lean Six Sigma-vakgebied?
Lean kan zeker bijdragen aan de kwaliteit en efficiency van de zorg, maar het is geen allesomvattende oplossing. Six Sigma ervaar ik meer als star en zou aangevuld mogen worden met creatievere concepten als Design Thinking. Continu verbeteren moet creatiever en mensgerichter worden.

Je bent nu voor jezelf begonnen. Wat is je grootste droom voor de komende periode?
Ik wil zeker actief blijven in de zorg en graag samenwerken om wetenschap en praktijk te combineren. Graag zou ik praktijkgericht onderzoek doen naar het vergroten van de verbeterkracht van verpleegkundigen.

Wat is je laatste verbetering in je dagelijkse routine?
Na mijn recente verhuizing naar de Veluwe voelt het nu als thuiskomen in het bos. In zo’n verhuizing maak je keuzes. Zo heb ik door een kleiner bureau nu minder rommel en meer overzicht. Zo simpel kan het soms zijn.