Verbinding tussen kantoor en werkvloer

Drie medewerkers waren daar weken lang enorm geconcentreerd mee bezig. Die precisie stond toch niet in verhouding tot de gigantische bedragen waar we als ziekenhuis mee te maken hadden? Ik riep:‘Jongens, het is maar een begroting!’ Dat werkte niet bepaald motiverend. Die financieel adviseurs werkten keihard en ik gaf het signaal dat hun inzet niet zo belangrijk was. Wat een misser…

Later heb ik hen uitgelegd waarom ik zo reageerde. Vanuit de directie beschouwde ik de begroting als een minuscuul stukje van de bedrijfsvoering, terwijl zij achter hun Excel-sheet zaten − ver van de rest van het ziekenhuis, zonder zicht op het geheel. Het was binnen de kaders van hun functie natuurlijk prima als ze berekenden dat een afdeling op basis van het budget 12,5 patiënt per dag kon zien, maar halve patiënten bestaan niet. Je kunt ook moeilijk van een verpleegkundige eisen dat ze gaat tellen hoeveel materiaal van een paar cent per stuk ze precies gebruikt. Kortom, de getallen klopten, maar met cijfers achter de komma kun je een afdeling niet aansturen. De verbinding ontbrak.

Om de adviseurs dit aan den lijve te laten ervaren, daagde ik hen uit om met coaching-on-the-job op andere afdelingen te gaan rondkijken, samen met de medewerkers ter plaatse problemen te onderzoeken en op zoek te gaan naar duurzame oplossingen. Mijn vermoeden dat hun werk hierdoor zinvoller en leuker zou worden, bleek gelukkig te kloppen. Sterker nog, ze voelden deze aanpak als een bevrijding. Ook zij wilden immers aansluiten bij het hogere doel. En dat doel – uitstekende en betaalbare patiëntenzorg leveren − werd eerder zichtbaar op een medische afdeling dan achter een computer.

Sinds mijn onhandige uitspraak realiseerde ik me ook dat ik me meer in mijn teamleden diende te verdiepen. Ik heb toen vaker gesprekken met hen gevoerd en hen drijfveertesten laten doen om te peilen wat hun ambities, prioriteiten of dilemma’s waren. Toen ik beter wist wat mijn mensen dreef, kon ik hen niet alleen gerichter aansturen, maar ook beter aansluiten bij hun ontwikkelingsbehoeften. Zo ontdekte ik dat ik niemand hoefde te motiveren. Die motivatie was er bij iedereen.

Oordeel je als leidinggevende in de zorg ook wel eens te snel? Vind je dat je medewerkers ongemotiveerd overkomen, zinloos bezig zijn of onvoldoende meebewegen? Realiseer je dan dat de schuld nooit bij hen ligt. Het is hoogstens zo dat je hun drijfveren niet kent, de verkeerde incentives hebt gebruikt of te veel druk hebt uitgeoefend. Probeer je mensen dan eens eerder bij je plannen te betrekken. Laat hen zelf ideeën opdoen binnen de organisatie en geef hun de ruimte hun eigen rol en inbreng vorm te geven, passend bij wie ze zijn en wat ze willen. En laat vooral zien wat een bepaalde handeling of een bepaald project oplevert: in hoeverre worden zijzelf, hun team, het ziekenhuis en de patiënt er beter van?

dr. Kjeld Harald Aij, MBA is zowel verpleegkundige als bedrijfskundige en heeft ruim twintig jaar ervaring in de gezondheidszorg. Sinds 2020 bekleedt hij een directiefunctie bij Erasmus MC. Verder verzorgt hij trainingen over leiderschap, verandermanagement en lean denken en werken. Onlangs verscheen zijn boek ‘Ter observatie – Grip op de zorg in 44 praktijkverhalen’. Eerder publiceerde hij ‘Wie vraagt wordt beter’ en ‘L² Zorg. Lean leiderschap in de praktijk’.